L’embauche d’un employé dans une PME a un impact tellement important sur la productivité globale de l’entreprise qu’on ne peut pas vraiment se permettre de se tromper. Cependant, nous avons tous fait l’erreur d’embaucher quelqu’un trop vite pour parer à une croissance rapide ou au départ imprévu d’un collègue.
Hormis les compétences nécessaires pour s’acquitter des tâches et le fit culturel avec l’équipe, d’autres paramètres méritent d’être validés pour assurer les meilleures chances de succès à votre équipe.
Le premier paramètre est le style de gestion de la personne de qui relèvera votre nouvelle recrue. Votre chef comptable est-il habitué à tout faire lui-même depuis des années et réticent à déléguer ?
Dans un tel cas, un technicien méticuleux avec quelques années d’expérience et peu d’initiative est possiblement le match parfait, tandis qu’un nouveau gradué universitaire en comptabilité se lassera de ne pouvoir traiter le processus comptable complet et de ne pouvoir utiliser les compétences qu’il a investi temps et argent à acquérir.
Si l’entreprise croit rapidement et que tous les employés relèvent directement de vous, qui êtes fondateur.trice, vous obtiendrez un meilleur retour sur votre investissement en embauchant une personne aguerrie au salaire plus élevé plutôt que former des juniors, car vous pourrez alors consacrer plus de temps à augmenter la productivité de l’entreprise, par exemple en pilotant la numérisation de certaines activités ou en allant chercher des subventions pour planifier et déployer un plan efficace de développement des affaires.
Un autre paramètre important et souvent négligé est la balance entre le niveau d’habiletés politiques et l’étendue des compétences d’affaires requises pour avoir du succès dans le poste. Par exemple, en grande entreprise, une personne dont la capacité d’influence et les habiletés politiques sont limitées est la plupart du temps confinée à des postes d’exécution même si ses compétences sont élevées, tandis qu’un employé qui maîtrise l’art d’influencer peut grimper les rangs même avec des compétences d’affaires moins larges, parce que la gestion de l’entreprise est fragmentée entre de nombreux gestionnaires qui doivent collaborer, mais dont l’impact individuel est dilué à moins qu’il n’occupe un poste de haute direction.
En PME, le succès de chaque fonction est moins tributaire d’un partage d’information entre plusieurs départements, car il arrive fréquemment que plusieurs fonctions de l’entreprise relèvent d’un même gestionnaire (i.e. : ventes et marketing). Si les habiletés politiques n’ont alors pas besoin d’être aussi aiguisées, des lacunes au niveau de la compréhension globale des affaires limite rapidement l’impact positif qu’on peut avoir dans un poste de direction en PME.
Quelle est votre réalité ?